Freelancer to wiadomości ze świata, które wymagaja umiejętności twórczych w zakresie różnych dziedzin życia. To również odkrywanie sposobu na ciekawą pracę w dobrym towarzystwie. Znajdziesz tutaj ponadto informacje z szeroko rozumianych nowych technologii, nauk społecznych.

Na pierwszy rzut oka wydawałoby się, że posiadanie pełnego pełnomocnictwa w podejmowaniu ostatecznych decyzji w negocjacjach, może być źródłem przewagi. Paradoksalnie, jest dokładnie odwrotnie: brak pełnego pełnomocnictwa (faktyczny lub iluzoryczny) może być atutem.

Negocjator może uzyskać korzyści z posiadania prawdziwego lub pozornego zwierzchnika, który nie biorąc bezpośredniego udziału w negocjacjach, ma ostateczny głos przy zatwierdzaniu porozumienia.

Ta taktyka pozwala negocjatorowi uzyskać psychologiczne zaangażowanie się drugiej strony w osiągnięte już porozumienie i wykorzystanie tego w celu uzyskania dodatkowych ustępstw.

Oto jak wygląda to często w praktyce: negocjator, już po podpisaniu porozumienia, wraca ze smutną miną bazyliszka stwierdzając, że chyba poprzednio przekroczył swoje uprawnienia i teraz jego szef domaga się dodatkowych ustępstw. Ponieważ oponent już podpisał się psychicznie pod porozumieniem, odrzucenie dodatkowych zadań przekreśliłoby już osiągnięty postęp. W pewnym sensie poprzedni wysiłek poszedłby na marne. Stąd tendencja do poddania się i przynajmniej częściowej akceptacji dodatkowych żądań.

Źródłem przewagi jest także asymetria w ilości osób, które muszą być przekonane. Negocjator, który musi przekonać nie jedną osobę, ale kilka, (manager, partner, komisja, itd.) znajduje się w pozycji słabości. Osiągnięte już porozumienie nie jest do końca definitywne i może być podważone przez kolejną osobę lub grupę osób.

Drugi negocjator nie ma bezpośredniego kontaktu z decydentami oponenta pozostającymi w tle. W związku z tym, jego partner w negocjacjach, (który nie posiada pełnego pełnomocnictwa) musi nie tylko podpisać się pod porozumieniem, ale także „sprzedać” je swoim zwierzchnikom. Po stronie partnera z pełnym pełnomocnictwem, tworzy się niezdrowa chęć zaspokojenia pozycji oponenta, który musi uzyskać akceptację swoich zwierzchników. 

Niektórzy negocjatorzy używają taktyki niepełnego pełnomocnictwa do zwlekania: „Muszę skonsultować się z moim prawnikiem”; „Muszę zasięgnąć rady żony”. Ta gra jest inną formą wywarcia presji psychicznej, szczególnie wtedy, gdy istnieje określony czas na podpisanie umowy.

Ta taktyka jest używana zarówno przez nowicjuszy, jak i przez doświadczonych negocjatorów. Niedoświadczeni negocjatorzy często nie są przygotowani merytorycznie do rozmów. Nie wiedząc lub nie rozumiejąc pozycji oponenta i jej przesłanek, przyjmują taktykę spotkania się w połowie drogi jako naturalne rozwiązanie. Często formułują oni także zupełnie nierealistyczną ofertę, tak by kompromis dał im zadawalający rezultat.

Doświadczeni negocjatorzy używają tej taktyki kiedy wiedzą, że ich pozycja jest słaba pod względem merytorycznym i pragną uniknąć dyskusji nad szczegółami oferty. Doświadczony negocjator będzie jednak zawsze miał na uwadze ramy, w których umowa jest dla niego do zaakceptowania (np. kupujący – maksymalną cenę, którą jest gotów zapłacić). Nie dopuści on do tego, by warunki umowy na zasadzie „spotkajmy się w połowie drogi” wykraczały poza jego określone cele.

W czasie negocjacji między równymi partnerami, nigdy nie należy być pierwszym, który zaproponuje spotkanie w połowie drogi.

Załóżmy, że negocjujemy kupno używanego samochodu. Po pewnym czasie, sprzedawca spuścił cenę do 3,000 zł, podczas gdy nasza proponowana cena ciągle wynosi 2,000 zł. Załóżmy dalej, że najwyższa cena jaką jesteśmy gotowi zapłacić wynosi 2,300 zł. Cena po środku, „w połowie drogi”, wynosi 2,500 zł, co nie różni się bardzo od sumy, którą jesteśmy gotowi zapłacić. Poza tym, zainwestowaliśmy już dużo czasu w te negocjacje, a szukanie innej alternatywy wiązało by się z nowymi kosztami i wysiłkami. Należy jednak uniknąć pokusy oferowania spotkania się w połowie drogi. 

Optymalną strategią jest pozwolenie drugiej stronie na złożenie propozycji spotkania się w połowie drogi. Zauważmy co się stanie, gdy sprzedawca zaproponuje cenę 2,500 zł. W tym momencie jego cena sprzedaży spadła o 500 zł, podczas gdy nasza cena wynosi ciągle 2,000 zł. Wtedy my możemy zaproponować nieco wyższą cenę np. 2,100 zł. Między nami a sprzedawcą jest już tylko 400 zł różnicy. Jeżeli teraz nastąpi spotkanie się w połowie drogi, cena sprzedaży wyniesie 2,300 zł, co jest zgodne z naszymi pierwotnymi celami.

Taktyka „skubania” jest zwykle używana w końcowej części negocjacji. Kiedy porozumienie zostało już osiągnięte, negocjator nadal żąda dodatkowych, proporcjonalnie małych, ustępstw. Załóżmy, że kupujemy nowy garnitur. Ustaliliśmy już wszystkie warunki łącznie z ceną. Wtedy mówimy: weźmiemy ten garnitur, jeśli sprzedawca dorzuci krawat za darmo. Bardzo często ta taktyka jest skuteczna. 

Główną przyczyną jej skuteczności jest zmęczenie psychiczne, szczególnie jeśli negocjacje były trudne i wyczerpujące. Druga strona może być tak zmęczona, że zgodzi się na dodatkowe zadanie by sfinalizować porozumienie.

Taktyka ta może jednak przynieść odwrotne skutki, jeśli doprowadzi do chęci rewanżu ze strony oponenta, gdy ten uzna, że zostały złamane reguły gry i nadużyte jego zaufanie. Jest to szczególnie istotne w przypadku, gdy relacja między negocjującymi stronami nie jest jednorazowa i będą one w przyszłości ponownie ze sobą negocjować. Stworzona zła wola może odbić się negatywnie na przyszłych relacjach.

Nazwa tej taktyki pochodzi od przesłuchań przez policję. Dwóch policjantów, jeden twardy i nieprzyjemny, drugi miły, jednocześnie przesłuchują aresztanta. W kontekście negocjacji ta technika wygląda następująco: pierwszy negocjator (zły policjant) rozpoczyna negocjacje od przedstawienia twardej oferty połączonej z groźbami, agresją i brakiem jakiejkolwiek chęci ustępstw.

Po jakimś czasie „zły policjant” wychodzi na chwilę aby wykonać ważny telefon, albo by ochłonąć. W tym czasie „dobry policjant” usiłuje szybko dojść do porozumienia zanim „zły policjant” wróci i uniemożliwi jakikolwiek postęp swoim agresywnym zachowaniem. Tak więc, „dobry policjant” chce „pomóc” w uzyskaniu porozumienia, ale aby to osiągnąć potrzebuje szybkich ustępstw. Oczywiście są to niewielkie ustępstwa, w porównaniu z tym, czego wymagałby „zły policjant”. Stąd psychiczna presja, by ulec „umiarkowanym” (ale tylko w relatywnym sensie) żądaniom „dobrego policjanta”.

Bardziej subtelnym wariantem tej taktyki jest wyznaczenie „złego policjanta” do zabierania głosu wtedy, gdy negocjacje nie posuwają się po myśli partnerów. Do chwili, gdy idą dobrze „dobry policjant” zabiera głos. W momencie, gdy pojawiają się problemy lub opory drugiej strony, „zły policjant” wybucha gniewem, grozi zerwaniem negocjacji lub wysuwa dodatkowe żądania.

Jeszcze innym wariantem tej taktyki, jest technika „jastrzębia” i „gołębia”. Stosuje ją zespół dwuosobowy, w którym jeden negocjator gra rolę „jastrzębia”, otwierając negocjacje i stawiając bardzo wygórowane warunki. Po pewnym czasie „jastrząb” nie może zmienić swego stanowiska bez utraty twarzy. Wie on, że jest zmuszony albo do obrony warunków, które tak twardo stawiał albo do ustępstw.

Twarda obrona takich warunków nie sprzyja szybkiemu osiągnięciu porozumienia, zatem „jastrząb” ustępuje teraz pola „gołębiowi”, który do tej chwili milczał. „Gołąb” nie obarczony bagażem negocjacyjnym, jawi się jako osoba skłonna do kompromisu. Jego ustępstwa są przyjmowane z zadowoleniem i posuwają negocjacje do przodu. „Gołębiowi” łatwiej jest jednak ustępować, ponieważ początkowe warunki były niezwykle wysokie i pozostawiły ogromne pole manewru. 

Taktyka ta jest bardzo efektywna i niezwykle trudno się przed nią bronić. Mając do czynienia z „gołębiem”, skłonni jesteśmy do nadmiernych ustępstw i musimy się tego wystrzegać.

Taktyka „dobry/zły policjant” jest mało skuteczna w relacjach z doświadczonymi negocjatorami. Niebezpieczeństwem jest zantagonizowanie drugiej strony z powodu agresywnego i nieracjonalnego zachowania „złego policjanta”. Osiągnięcie jakiegokolwiek porozumienia może stać się utrudnione lub nawet niemożliwe.

Jedną z taktyk, przed którą należy przestrzec jest używanie, szczególnie często w USA, zabawnych przeliczeń cen czy wartości, które są przedmiotem negocjacji. Celem tych przeliczeń jest pomniejszenie w oczach strony przeciwnej różnicy, która strony dzieli. Dla przykładu, jeśli proponujesz 100,000 zł za leasing pięciu ciężarówek na 2 lata, a strona przeciwna żąda 120,000 zł, to częstym chwytem jest na przykład, przedstawienie różnicy 20,000 zł w przeliczeniu dziennym z rozłożeniem na 2 lata.

Spotkasz się zatem z argumentem: „Przecież chodzi tylko o 5,50 zł za ciężarówkę na dzień. Z pewnością nie ma Pani zamiaru zrezygnować z leasingu z powodu tak znikomej sumy!”. W rzeczywistości chodzi o całe 20,000 zł sprytnie przeliczone na pozornie niewinne 5,50 dziennie.

Zapewne wiele razy dokonaliśmy jakichś czynów licząc na to, że ujdzie nam to na sucho. Taktyka polityki czynów dokonanych ma wiele wspólnego z taktyką „udawania naiwnego”. Używający jej, robi to co leży w jego interesie bez konsultacji lub ignorując drugą stronę, po czym oczekuje na jej reakcje. Jeśli druga strona nie reaguje, oznacza to, że lec został osiągnięty. Gdy oponent zgłosi pretensje, zawsze można przeprosić i wycofać się, sugerując, że była to niewinna pomyłka.

Politykę czynów dokonanych stosują niektórzy negocjatorzy przesyłający pod koniec negocjacji gotowy kontrakt z ceną i innymi warunkami, których, prawdę mówiąc, nie spodziewaliśmy się. 

Najczęściej różnica pomiędzy naszymi oczekiwaniami a treścią kontraktu jest niewielka, niemniej jednak korzystna dla naszego przeciwnika. Stoimy teraz przed wyborem. Albo zaakceptujemy zawarte w kontrakcie warunki, albo odrzucimy go i kontynuujemy negocjacje, ryzykując ich fiasko. 

Nasz przeciwnik liczy oczywiście na pierwsze rozwiązanie, czyli akceptację gotowego już kontraktu. Teraz nasza reakcja zależy od tego, czy jesteśmy gotowi zaakceptować kontrakt, czy też uważamy, że druga strona pokusiła się o zbyt wiele i jest to dla nas nie do przyjęcia. 

Jest to jedna z trudniejszych taktyk, często skuteczna przy próbach doprowadzenia do finału negocjacji, które nadmiernie się przeciągają. Załóżmy, że strony rozważają cenę 9,000 zł i obie są gotowe do jej akceptacji. Twój przeciwnik orientując się, że jesteście blisko finału, nagle chce obniżyć cenę do 8,500 zł. Obiecujesz mu odpowiedź następnego dnia. Wracasz po 24 godzinach i stwierdzasz: „Bardzo przepraszam, popełniono pomyłkę u mnie w biurze. Najlepsza ceną, jaką jesteśmy w stanie przyjąć jest 10,000 a nie 9,000 zł”. Zajmując nowe stanowisko z ceną 10,000 zł, wycofałeś poprzednią, prawie uzgodnioną ofertę 9,000 zł. 

Druga strona natychmiast koncentruje się z powrotem na cenie 9,000 zł, która już była zaakceptowana i zapomina o własnych próbach uzyskania 8,500 zł. Poprzez wycofanie oferty, co do której strony już się porozumiały, przywracamy do porządku drugą stronę, usiłującą uzyskać jeszcze lepsze warunki, a tym samym doprowadzamy negocjacje do finału. 

Pamiętaj o tej technice ilekroć masz do czynienia ze stroną, która już zaakceptowała twoją ofertę, ale nagle pokusiła się o jeszcze więcej. Jeśli nie przywołamy przeciwnika do porządku wycofaniem swojej oferty, gotów będzie walczyć o coraz to nowe ustępstwa.

Ta taktyka jest niekiedy nazywana „Metodą inspektora Columbo”. Wielu z nas przypomina sobie inspektora Columbo z amerykańskiego serialu telewizyjnego. Na pierwszy rzut oka jest to postać godna pożałowania: ubrany w stary pomięty garnitur i nieodłączny płaszcz przeciwdeszczowy, jeżdżący rozlatującym się samochodem. W czasie dochodzenia jest pozornie niezorganizowany, zapomina o istotnych szczegółach, gubi się. Jest on do tego stopnia godny pożałowania, że sami przestępcy z litości pomagają mu w śledztwie. 

Koniec jest jednak wiadomy: zdezorientowany i zagubiony inspektor wygrywa za każdym razem, a pozornie inteligentniejsi przestępcy lądują za kratkami.

Niektórzy doświadczeni negocjatorzy przyjmują postawę inspektora Columbo. Mówią, iż nie mają doświadczenia i zdają się na umiejętności drugiej, rzekomo bardziej doświadczonej strony. 

Ta taktyka jest działaniem rozbrajającym i redukuje lub eliminuje naturalny instynkt twardości i bezwzględności drugiej strony. Twardzi negocjatorzy zamieniają się w niańki i doradców. W tym samym czasie „niedoświadczony” negocjator przypomina sobie o dodatkowych wymaganiach, wprowadza dodatkowego partnera, zapomina, jakie w gruncie rzeczy ma pełnomocnictwa. Jednym słowem pod pozorem niekompetencji łamie reguły negocjacji, by uzyskać kolejne ustępstwa.

Aby przezwyciężyć tę taktykę, trzeba w pierwszej kolejności zweryfikować wiarygodność ograniczeń. Czy budżet może być zmieniony? Czy sytuacja firmy jest faktycznie tak niedobra?

Innym rozwiązaniem jest zaproponowanie tańszej wersji produktu, sprzedaży na raty lub na kredyt.

Każdy, kto rozpoczyna biznes czy praktykę profesjonalną (np. prawnik, konsultant, biegły księgowy) nie ma jeszcze wyrobionej reputacji w postaci zrealizowanych kontraktów, zadowolonych klientów, itd. Kupujący często wykorzystują te sytuacje do uzyskania bardzo niskiej ceny. Zaczyna on zwykle od niewinnego pytania o ilość podobnych kontraktów, referencje i inne dowody doświadczenia.

Następnie, kupujący formułuje bardzo niską ofertę cenową, jako szansę zdobycia doświadczenia i reputacji poprzez nowicjusza. Ten ostatni powinien obniżyć swoją cenę po to, by móc w przyszłości zwiększyć swoją wartość na rynku. Kupujący stwarza więc wrażenie, iż w gruncie rzeczy robi sprzedającemu przysługę, dając mu szansę na rozwój biznesu i zwiększone zyski w przyszłości.

Negocjator używający tej taktyki zaczyna od absurdalnie nierealistycznej oferty. Celem tej taktyki jest zaszokowanie i zmuszenie drugiej strony do zrewidowania swojej pozycji. Jako przykład może służyć zachowanie negocjatorów Z.S.R.R. przy sprzedaży praw transmisji igrzysk olimpijskich 1980 roku do USA. Ich pierwszą ofertą była suma $210 milionów, która była znacznie powyżej oczekiwanej sumy $75 milionów. 

Pomimo, że negocjatorzy Z.S.R.R. nie uzyskali sumy nawet bliskiej początkowej ofercie (końcowa cena została ustalona na $85 milionów), zmusili oni amerykańskie koncerny telewizyjne do podniesienia ich oferty. W tym przypadku, możliwa była twarda strategia ponieważ Z.S.R.R. miał monopol na przyznanie praw do transmisji igrzysk i było bardzo mało prawdopodobne, że Amerykanie zrezygnują z transmisji. Niebezpieczeństwo tej taktyki polega na tym, że druga strona może zerwać negocjacje, gdy uzna je za stratę czasu.

Tą taktykę można scharakteryzować następująco: „Oto moja oferta. Albo ją akceptujecie, albo nie będzie żadnego porozumienia”. Negocjatorzy powinni być bardzo ostrożni przy wyborze tej taktyki, ponieważ może ona być przyjęta jako przejaw arogancji i negocjowania w złej wierze. 

W pewnym sensie, składający ofertę mówi: „Ja wiem najlepiej, co jest właściwym rozwiązaniem. Prezentacja twoich argumentów nie jest mi do niczego potrzebna”. Tego typu podejście pozbawia drugą stronę możliwości uczestniczenia w poszukiwaniu porozumienia. Często z tego powodu rozwiązanie, które byłoby do przyjęcia jako rezultat negocjacji, jest odrzucone, jako pierwsza i ostateczna oferta.

Taktyka ta jest pomocna przede wszystkim, gdy natrafiamy na impas. Zapewne każdy z nas trafił na fazę negocjacji, w której druga strona stanowczo i z uporem nie zgadza się na jakąkolwiek zmianę swego stanowiska w pewnym szczególnym punkcie. Być może punkt ten jest wyjątkowo ważny, lub znajdujemy się w pierwszej fazie negocjacji, kiedy strony nie wypracowały jeszcze pozytywnego klimatu i poczucia postępu. 

Dla wielu niedoświadczonych negocjatorów jest to niebezpieczna faza procesu negocjacyjnego. Osiągnięcie impasu często prowadzi do skupienia się na stanowiskach zamiast na problemach, a w efekcie, nawet do wzajemnych ataków personalnych i rozpadu procesu negocjacji.

W momencie, w którym czujesz, że twój przeciwnik upiera się przy pewnym punkcie i negocjacje osiągnęły impas, należałoby zastosować technikę odłożenia elementu spornego na później i skupienia uwagi na innych, mniej ważnych, punktach. Rozwiązując je, stopniowo strony stwarzają klimat postępu, zaufania, chęci kompromisu i rozwiązywania problemów, zamiast „okopywania się” na swoich stanowiskach. 

Nie ma nic efektywniejszego niż rozwiązanie najtrudniejszego problemu w klimacie sukcesu, który strony wypracowały, osiągając najpierw porozumienie w drobniejszych sprawach. Negocjacyjni nowicjusze na pierwszy ogień biorą punkty najcięższego kalibru i często kończy się to osiągnięciem impasu i załamaniem się negocjacji. 

Doświadczeni negocjatorzy rozumieją, że do negocjacyjnego sukcesu dochodzi się małymi krokami, rozwiązując najpierw sprawy drobne.

Taktyka ta jest bardzo typowa dla twardych negocjatorów amerykańskich. Po przedstawieniu nam oferty, odpowiadamy wywarciem presji na drugą stronę. Pytamy zatem: „Czy to wasza najlepsza oferta? Musicie tę ofertę uatrakcyjnić”. Po przedstawieniu nowej oferty, ściskamy imadło w podobny sposób, powtarzając naszą reakcję. Stwarza to presję na stronę przeciwną, która powraca z coraz to lepszą ofertą.

Henry Kissinger był mistrzem tej taktyki. Oto jedna z krążących na jego temat anegdot. Kiedy jeden z asystentów dał mu raport na temat pewnego zagadnienia polityki zagranicznej, dostał go szybko z powrotem z notatką Kissingera: „Czy to wszystko na co Pana stać?”. Za kilka dni asystent przedłożył następną, prawie dwa razy grubszą wersję. Ponownie Kissinger zwrócił raport z taką samą notatką. Podejrzewając, że ominął jakiś istotny szczegół asystent jeszcze bardziej rozwinął opracowanie. Nową wersję postanowił doręczyć osobiście. Wręczając ją powiedział: „To jest wszystko co mogę zrobić. Nic już więcej nie mogę dodać”. „W takim razie – odpowiedział Kissinger – będę musiał go w końcu przeczytać”.

Jakże często jedna ze stron usiłuje obarczyć swoim własnym problemem drugą stronę. Najczęściej przybiera to formę stwierdzenia: „Zgodzilibyśmy się na wasze warunki ale …”.

Dla przykładu, firma, która ma kłopot z uzyskaniem kredytu niezbędnego do zawarcia transakcji twierdzi: „Zaakceptowalibyśmy wasze warunki ale nie jesteśmy w stanie zaciągnąć kredytu”. 

Tym samym strona kupująca próbuje obarczyć swoją niemożnością uzyskania kredytu drugą stronę, która nagle stoi przed perspektywą nie tylko sprzedania swojego towaru lub usługi, ale także rozwiązywania kłopotów kupującego. Prowadzi to zwykle do zahamowania procesu negocjacji do czasu rozwiązania problemu.

Chociaż proces negocjacji polega na wzajemnej i stopniowej wymianie ustępstw, nie oznacza to jednak, że za każdym razem musimy oferować naszemu przeciwnikowi ustępstwo o znacznej wartości. Zamiast godzić się na obniżenie ceny o 5%, czy przedłużenie terminu płatności o 30 dni, oferujemy ustępstwo, które nie ma dla nas wymiernej wartości. 

W oczach strony przeciwnej krok taki jest jednak postrzegany jako ustępstwo i ma wpływ na utrzymanie pozytywnej atmosfery negocjacji.

Na przykład, jeśli druga strona właśnie obniżyła cenę o 3% i pyta: „Jeśli obniżymy cenę o 3% to co wy jesteście skłonni ofiarować w zamian?”, nie musimy odwzajemnić obniżki ceny zamówieniem dodatkowo 1000 sztuk towaru, którego nie potrzebujemy. 

Często wystarczy, jeśli zaoferujemy przełożenie terminu odbioru, czy zarekomendowanie produktu innym potencjalnym nabywcom. Takie ustępstwo nie ma dla nas wartości materialnej albo ma wartość bardzo znikomą, jednakże zgodnie z zasadą „coś za coś”, posuwa negocjacje do przodu. Poza tym, utrzymujemy przez cały czas klimat, w którym obie strony czują się zwycięzcami.

Częstym problemem w negocjacjach jest brak rozeznania o tym jakie są prawdziwe cele i aspiracje drugiej strony, np. kupujący nie wie, jaka jest minimalna cena, którą zaakceptuje sprzedający. Wysyłając „próbny balon” i obserwując reakcje oponenta, jesteśmy w stanie zdobyć dodatkową informację. 

Załóżmy, że kupujemy dom. Sprzedający żąda 200,000 zł. Jako kupujący, możemy zadać następujące pytanie: „Jeśli zdołam zebrać 180,000 zł dzisiaj czy będziemy w stanie sfinalizować transakcję przy tej cenie?”. Sprzedający może odpowiedzieć, że na tych warunkach zaakceptuje cenę 190,000 zł. Wiemy w tym momencie, że w najgorszym wypadku zapłacimy 190,000 zł, która to suma stała się teraz punktem odniesienia.

Zasadą tej taktyki jest dodanie do negocjacji żądania, które nie ma dla nas znaczenia, a przeciwko któremu nasz oponent będzie reagował jak na zapach zdechłej ryby. Ponieważ tak naprawdę nie zależy nam na zaspokojeniu tego żądania, kiedy druga strona intensywnie na nie zareaguje, oferujemy odstąpienie od naszego żądania, ale za cenę odpowiednich ustępstw. 

Dla przykładu załóżmy, że kupujemy używany samochód od prywatnej osoby. Sprzedający żąda ceny 8,000 zł. Aby uzyskać ustępstwo w sprawie ceny, kładziemy na stole „zdechłą rybę” w postaci żądania nowych opon lub pomalowania karoserii. Gdy sprzedający protestuje, rezygnujemy z tego żądania, ale pod warunkiem obniżenia ceny.

Używając tej taktyki obiecujemy oponentowi, że jeśli zaspokoi dodatkowe żądania, to zostanie wynagrodzony w bliższej ale nieokreślonej przyszłości. Nagroda może mieć formę obietnicy preferencji przy przyznawaniu kontraktu, obniżki ceny na następne zamówienia, itp.

Załóżmy, że negocjujemy z firmą konsultingową. 

Taktyka „nagrody w raju” może polegać na żądaniu obniżki cen za usługi o 20% w zamian za obietnicę następnych kontraktów w przyszłości, ale bez żadnych wiążących zobowiązań z naszej strony. Paradoksalnie, taktyka ta często jest bardzo skuteczna, chociaż w większości przypadków obietnica nigdy nie jest realizowana, przynajmniej nie na tym świecie…

Taktyka ta polega na przedstawieniu dwu nieprzyjemnych opcji. Oponent jest zmuszony do dokonania wyboru pomiędzy pierwszą opcją, bardzo złą, a drugą wydającą się do przyjęcia. Nazwa ta, ma swoje źródło w historii II Wojny Światowej. Generał Wermahtu miał możliwość wysłania oficerów na różne fronty. W momencie, w którym generał miał wyznaczyć oficerowi jeden z frontów, ten błagał: „Panie Generale, każdy front tylko nie rosyjski”. 

Przykładem tej taktyki może być następujące żądanie: „Albo obniżycie cenę o 30% albo skrócicie termin realizacji o 2 miesiące”. Perspektywa tak dużej obniżki ceny, może spowodować, że żądanie skrócenia terminu realizacji wyda się nagle bardzo umiarkowane.

Skuteczność tej taktyki zależy od asymetrii między siłami obu stron. Jeśli jedna z nich ma znaczną przewagę, może użyć taktyki „rosyjskiego frontu” do uzyskania ustępstw, które wydają się nie do przyjęcia w porównaniu z innymi możliwościami.

Doświadczeni negocjatorzy mają zwyczaj udawania szoku po usłyszeniu konkretnej propozycji. Szok ten jest wyrażany poprzez żachnięcie się, nagłą zmianę wyrazu twarzy, czy zmianę tonu głosu. Na przykład:

Sprzedający: „Cena wynosi 200 zł”.

Kupujący (z wyrazem niedowierzania): „To chyba żart? Ta cena jest zupełnie nie do przyjęcia”.

Sprzedający: „Towar dostarczymy w dwa miesiące po otrzymaniu zapłaty.”

Kupujący (z irytacją): „Dwa miesiące?! To niepoważne! Nie mamy czasu czekać aż tak długo!”

Kupujący: „Rozumiem, że termin zapłaty to standardowe 90 dni.”

Sprzedający: „Dziewięćdziesiąt dni?! Płatność musi nastąpić przy odbiorze towaru”.

Nazwa tej taktyki pochodzi od legendarnego optyka z Brooklynu w Nowym Yorku. Używamy jej, gdy nie znamy minimalnych i maksymalnych celów drugiej strony. Celem jej jest znalezienie punktu oporu oponenta, na przykład, maksymalnej ceny, którą kupujący jest gotów zapłacić. W takiej sytuacji jest często niewskazane rozpoczęcie negocjacji od oferty, która jest zgodna z naszymi maksymalnymi celami, może to bowiem zantagonizować drugą stronę i doprowadzić do zerwania, Aby tego uniknąć, starajmy się realizować nasze cele stopniowo.

Oto jak postępuje legendarny optyk z Brooklynu, gdy klient pyta go o cenę okularów:

„Szkła będą kosztowały 90 dolarów…”

Optyk czeka czy klient oburzy się; jeśli tego nie robi, dodaje:

„Każde ze szkieł…”

Gdy klient nadal nie protestuje, optyk kontynuuje dorzucanie kosztów:

„Oprawki, - następne 60 dolarów…”

Pauza, oczekiwanie na protest;

„Jeśli wybierzemy podstawowy model…”

Pauza, oczekiwanie na protest;

„Najnowszy model za 80 dolarów”

Pauza, oczekiwanie na protest;

„Do tego dochodzi koszt osłony przeciwodblaskowej 40 dolarów”

Pauza, oczekiwanie na protest;

„Jeśli mają być gotowe w ciągu 5 dni, to będzie kosztowało dodatkowe 35 dolarów”.

 Każda przerwa daje kupującemu możliwość zaprotestowania, a jeśli to nie następuje, sprzedawca dorzuca kolejne koszty i podnosi cenę.

Freelancer to zawód pozbawiony ram czasowych pracy, może ona trwać kilka minut ale i kilkanaście godzin. Często zawód ten określany jest jako wolny strzelec, uzasadnieniem tego stwierdzenia jest praca samodzielna a nie w grupie....

Freelancer to zawód pozbawiony ram czasowych pracy, może ona trwać kilka minut ale i kilkanaście godzin. Często zawód ten określany jest jako wolny strzelec, uzasadnieniem tego stwierdzenia jest praca samodzielna a nie w grupie....

Freelancer to zawód pozbawiony ram czasowych pracy, może ona trwać kilka minut ale i kilkanaście godzin. Często zawód ten określany jest jako wolny strzelec, uzasadnieniem tego stwierdzenia jest praca samodzielna a nie w grupie....